نظرة عامة:

تستخدم معظم المنظمات تقييم الأداء لدعم القرارات المتعلقة بالتدريب والتطوير الوظيفي، والتعويضات، والترقيات، أو إنهاء خدمات الموظف. فبشكل عام، تتضمن عملية تقييم الأداء وضع توقعات أداء (أهداف) واضحة ومحددة لكل موظف وتقديم ملاحظات دورية غير رسمية أو رسمية حول أداء الموظف بالنسبة لتلك الأهداف المعلنة. ومع ذلك، تتضمن الاتجاهات الحديثة عملية أقل رسمية تركز على المزيد من الملاحظات والتدريب، بدلاً من المسار الورقي الذي يستغرق وقتًا طويلاً.

غالبًا ما ترتبط عملية إدارة الأداء بأنظمة تنظيمية أخرى مثل:

التخطيط الاستراتيجي: ويستخدم العديد من نماذج تخطيط القوى العاملة على المدى الطويل لقياس الأداء لتقييم “نوعية” القوى العاملة وما إذا كانت المنظمة تجتذب العمالة الموهوبة وتحتفظ بهم.

الفوائد والتعويضات: وتستخدم معظم المنظمات قياس الأداء كأساس لعمليات التعويض عن الأجر مقابل الأداء.

تطوير الأفراد والفريق: غالباً ما تستخدم خطة التطوير الفردي (IDP، والمعروفة أيضاً باسم خطة التطوير الوظيفي) بالتزامن مع عملية مراجعة الأداء كخطوة نهائية موثقة لمساعدة الموظفين في تحديد الأهداف والتطوير الفردي الذي من شأنه أن يعزز فرصهم المهنية والترويجية.

خطط الإحلال: وتعد بيانات الأداء مع مرور الوقت مدخلات حيوية للتخطيط الطويل الأجل للقيادة التنظيمية في المستقبل.

أنظمة تكنولوجيا الموارد البشرية: تستخدم العديد من المنظمات تطبيقات البرامج لإدارة العمليات المرتبطة بتحديد الأهداف ومراجعة الأداء وخطط تحسين الأداء.

إدارة الموارد البشرية هي المفتاح لإدارة فعالية نظام تقييم الأداء الوظيفي. كما إن وجود فريق من الموارد البشرية متخصص وعلى مستوى عال من التعليم وعلى استعداد جيد لتدريب مديري المنظمة ومساعدتهم عندما تنشأ مشكلات أمر بالغ الأهمية.

عناصر تقييم الأداء:

تتضمن أنظمة تقييم الأداء الفعالة عادةً العناصر الثلاثة العريضة التالية: تحديد الهدف ومراجعة الأداء وعملية تحسين الأداء. يمكن لأصحاب العمل استخدام العديد من الخيارات في تنفيذ عملية تقييم الأداء، ولكن النظام الفعال سوف يتضمن العناصر الأساسية الثلاثة في شكل ما.

العنصر الأول: تحديد الهدف

تحديد الهدف هو عملية تحديد الأهداف التي يتعين تحقيقها على مدى فترة زمنية. إنها معايير الأداء التي سيتم تقييم الموظف بناءً عليها. يجب أن تتوافق أهداف الأداء للموظفين الفرديين بشكل مثالي مع الأهداف التنظيمية للمنظمة.

تشمل الأنواع الشائعة من الأهداف ما يلي:

أهداف الوصف الوظيفي. قد تستند الأهداف إلى تحقيق مجموعة محددة مسبقًا من واجبات الوظيفة من الوصف. من المتوقع أن تتحقق هذه الأهداف بشكل مستمر حتى يتغير الوصف الوظيفي. قد تكون الأمثلة أهدافًا مالية أو موجهة نحو العملاء أو أهداف عملية أو موجهة للنظام.

أهداف المشروع. قد تستند الأهداف على تحقيق هدف المشروع. يمكن تحديد هذه الأهداف لسنة واحدة وتغييرها عند اكتمال المشاريع. الوصف الوظيفي وأهداف المشروع هي “ما” يجب تحقيقه.

الأهداف السلوكية. قد تستند الأهداف على سلوكيات معينة. من المتوقع تحقيق هذه الأهداف بشكل مستمر. الأهداف السلوكية هي “كيف” يجب أن تتحقق الأشياء.

أهداف ممتدة. يشار أحيانًا إلى الأهداف التي يصعب الوصول إليها على أنها أهداف ممتدة. عادةً ما تُستخدم الأهداف الممتدة لتوسيع معرفة ومهارات وقدرات الموظفين ذوي الإمكانات العالية

بالإضافة إلى التركيز فقط على عدد قليل من الأهداف الرئيسية خلال عام واحد، ويجب أن تكون الأهداف SMART:

• محددة وواضحة ومفهومة.
• قابلة للقياس والتحقق وموجهة نحو النتائج.
• يمكن تحقيقها، بالرغم من وجود تحديات كافية.
• ذات صلة بأهداف الإدارة أو المنظمة.
• محدد زمنيًا بجدول زمني ومعالم محددة.

أخيرًا ، يجب أن تكون الأهداف الفعالة تشاركية. يجب أن يشارك كل من المدير والفرد في تطوير الأهداف لضمان الفهم والالتزام. يجب توثيق الأهداف وإتاحتها للمراجعة وإدارتها على أساس مستمر والاعتراف بها. يجب أن تكون الأهداف مرنة بما يكفي لمراعاة الظروف المتغيرة.

العنصر الثاني: مراجعة الأداء

مراجعة الأداء هي عملية تقييم تقدم الموظف نحو الأهداف. يتم تسجيل نقاط القوة والضعف لجميع الموظفين بانتظام حتى تتمكن المنظمة من اتخاذ قرارات مستنيرة ودقيقة فيما يتعلق بمساهمة الموظف، والتطوير الوظيفي، واحتياجات التدريب، وزيادة الرواتب وغيرها من الموضوعات. تتضمن مراجعة الأداء وتقييمه النظر الموضوعي والذاتي في كيفية قياس وتقييم نتائج أداء الموظف.

تشمل التوصيات الخاصة بعملية مراجعة الأداء الفعالة ما يلي:

1. عملية تغذية راجعة مستمرة وفي الوقت المناسب طوال فترة المراجعة حتى يعرف الموظفون كيف يقومون بعملهم وما هو متوقع منهم.
2. حوار يتضمن ملاحظات الأداء المقاسة مقابل أهداف وتوقعات واضحة ومحددة تم وضعها في بداية دورة تقييم الأداء.
3. عملية للإقرار بنتائج عملية مراجعة الأداء يتم توثيقها بين المدير والموظف.
4. محادثة فردية ثنائية الاتجاه بين المدير والموظف (يفضل وجهاً لوجه) مرة واحدة على الأقل في السنة.

العنصر الثالث: خطط تحسين الأداء

يمكن أن يتراوح استخدام خطة تحسين الأداء (Performance Improvement Plan (PIP  من الموظفين الذين قد يكونون جددًا في الوظيفة أو الذين ليسوا واضحين بشأن توقعات الأداء للموظفين الذين يقصرون بانتظام عن تلبية توقعات الأداء والذين قد يتطلب أداؤهم بداية الانضباط التدريجي للعملية المتعلقة بمستوى الأداء.

تعد الوثيقة المستخدمة لتوجيه العملية أداة مهمة لأنها تساعد في تسهيل مناقشات الأداء، وتسجيل مجالات الاهتمام وطرق تصحيحها، وتعمل كوثائق قانونية ووثائق صنع القرار. سيختلف تنسيق خطة تحسين الاداء باختلاف صاحب العمل ويجب أن يتضمن المكونات التالية:

• معلومات الموظف.
• التواريخ ذات الصلة.
• وصف تباين / فجوة الأداء.
• وصف الأداء المتوقع.
• وصف الأداء الفعلي.
• وصف العواقب.
• خطة العمل.
• توقيعات المدير والموظف.
• تقييم خطة العمل وخطة تحسين الأداء العام.

يجب تضمين بيان بشأن التوقعات الخاصة بالأداء المستدام أو المتسق لضمان تحقيق تحسن حقيقي في الأداء. قد تكون هذه الوثائق مفيدة أيضًا في حماية صاحب العمل إذا فشل الأداء في تلبية التوقعات ويجب اتخاذ مزيد من الإجراءات التأديبية. إذا كانت خطة تحسين الأداء جزءًا من عملية الانضباط التدريجي التي قد تؤدي في النهاية إلى إنهاء خدمات الموظف، فيجب أن تحدد النصوص الواردة في مستند أنهاء الخدمة هو نتيجة محتملة للفشل في تلبية التوقعات وأنه قد يحدث مع أو بدون توقيع الموظف على خطة تحسين الأداء يجب أن يفهم الموظف بوضوح عواقب عدم تحقيق الأهداف المحددة في خطة تحسين الأداء.